Reuniones eficientes v/s reuniones rutinarias

Distintas encuestas de consultoras como Gallup y Phillips, dedicadas a investigar sobre los ambientes de trabajo, detectaron al interior de las empresas un elemento de frustración y rechazo a la “excesiva_” cantidad de reuniones que, al decir de los ejecutivos, “_no les aportaban demasiado”; los hacían “perder el tiempo” o “_no resolvían temas verdaderamente importantes_”.

Observaron que -salvo los ejecutivos que tomaban las reuniones como un símbolo de “status” y se sentían discriminados si no nos invitan- la mayoría de los participantes se considerabaN “_obligados_” a asistir para no generar conflictos con el jefe o sus pares.

Sin embargo, su comportamiento en la reunión demostraba un “rechazo sordo_” a esta “_pérdida de tiempo_”:
algunos llevaban sus "portátiles" para trabajar en otras cosas;
otros permitían que su secretaria interrumpiera con "_llamadas urgentes
" que "no podían" dejar de contestarse;
otros, abierta o disimuladamente, se "concentraban:" en sus teléfonos móviles buscando emails o mensajes de su operación.
Los más "_sociales
" no perdían oportunidad para hacer comentarios ajenos a la reunión en busca de temas “mas entretenidos”.

En el análisis de las opiniones recogidas, los investigadores llegaron a la conclusión que lo que los ejecutivos esperaban de toda reunión era que entregara información que agregara valor a su toma de decisiones, inmediatas o futuras, de cada uno de ellos.

Consistencia de las opiniones de los ejecutivos

Estas opiniones eran consistentes con la definición que las reuniones son la mejor manera de recoger datos y extraer información de valor de los hechos que suceden o no suceden en la empresa, porque los datos recopilados en el intercambio de opiniones tiene ese gran componente de expertise humano que no proporcionan las estadísticas ni la informática.

El peso de la rutina

No obstante lo anterior, la automática repetición de reuniones preestablecidas, sin precisar un propósito específico y una tabla estructurada de puntos a tratar, terminaba por haber transformado las reuniones en “juntas laborales” que perdían el foco.

Se desprendió de la indagación que era altamente conveniente que quienes citaban a una reunión y quienes eran llamados a asistir, antes de citar o confirmar, considerara la necesidad objetiva de su presencia en la reunión.

Para ello, con rigurosidad profesional, debían contestarse preguntas básicas, como:

  • ¿sé para qué nos vamos a reunir?
  • ¿qué temas vamos a tratar?
  • ¿es solo una reunión informativa?
  • ¿es de evaluación de avances y resultados?
  • ¿qué expectativas tengo de reuniones anteriresos de este tipo?
  • ¿que espero que me aporte?; ¿instrucciones, criterios, soluciones?.

El objetivo de este ejercicio apuntaba a aclarar cómo cada ejecutivo pensaba las reuniones y _cómo se pensaban a sí mismos como parte de estas, a identificar expectativas, puesto que éstas son el parámetro que determinar el grado de satisfacción o de frustración de una persona.

El sesgo personal

Entre las conclusiones que este ejercicio redactó fue que

  • Muchos ejecutivos pensaban y sentían estos encuentros como una instancia donde podía quedar en entredicho su reputación profesional.

  • Tomaban los intercambios de información “_a la personal_” y les disgustaba la idea de exponerse.

  • Otros, por el contrario, pensaban la instancia como una plataforma de superación que le permitía “_mostrarse como mejor que los demás_”.

Claramente estas formas de pensar las reuniones desvirtuaba el sentido original de la reunión, porque en vez de ser un intercambio de opiniones colaborativas, los primeros tendían a evitar intervenir para no correr el riesgo de tener que defenderse o no salir disminuidos frente a las siempre presentes críticas de una reunión.

Los segundos, en cambio, hacían lo imposible por “lucirse” e imponer sus opiniones, monopolizando las intervenciones.

Se generaba así el problema que ninguno de los dos estaba dispuesto a escuchar lo que se decía, preocupados unos de elucubrar respuestas y argumentos para defenderse; y otros, para “ganar” la discusión, independiente del carácter técnico que las opiniones tenían.

Se generaba un “_diálogo de sordos_” en que nadie se daba la oportunidad de analizar con objetividad profesional las opiniones del otro y se perdía el sentido de la reunión.

La Naranja

Un caso ejemplar de esta falta de apertura es el de la naranja, aplicado a una reunión donde se discutía la asignación de presupuestos para distintas áreas.

Dos cocineros necesitaban naranjas para su receta, pero sólo había una.

Iniciada la controversia sobre quién se quedaba con la naranja, al no llegar a acuerdo, escalaron el caso a una discusión de grupo en la que, al no lograr consenso en la reunión, la decisión del jefe fue partir la naranja en dos.

  • El primer cocinero utilizó el jugo de su mitad y tiró la cáscara.
  • El segundo, que sólo necesitaba ralladuras, usó la cáscara y tiró la fruta.

¿Qué nos enseña este ejemplo?

Qué en cualquier circunstancia controversial, una indagación acuciosa de las necesidades del otro puede salvar de reuniones innecesarias, evitar que se malgaste el tiempo de las jefaturas y llevar a decisiones más eficientes y acordes a los objetivos y a los recursos de la empresa.

La deducción lógica es que, dentro de la empresa, se hace un deber aprender a escuchar como profesional y esforzarse por convertir el tiempo asignado a una reunión, en una buena inversión y no en un "desperdicio" de un tiempo que siempre es valioso.

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