Pandemia y trabajo

Trabajadores que se identifican con su empresa caen a menos de la mitad y satisfacción baja a niveles prepandemia

Según el ranking Merco Talento 2022, que mide las empresas chilenas con mayor capacidad para atraer y retener talento, uno de los principales desafíos en materia de clima laboral es mantener cierto grado de satisfacción entre sus colaboradores.

Este ha venido retrocediendo en los últimos tres años acercándose a niveles prepandemia, reveló la última edición del ranking.

Este indicador fue de 8,01 puntos sobre 10 en 2022, lo que se compara con los 8,17 puntos de 2021 y 8,36 puntos de 2020, en tan to que en 2019, se ubicaba en 7,91 puntos.

Identificación con la empresa

Un segundo aspecto a mejorar por las empresas es el grado de identificación de los colaboradores con su empresa. Este mostró una disminución de 4,7 puntos en 2022 en relación con el año anterior, situándose en 48,6%.

Lo anterior es consistente con el nivel de recomendación que sus colaboradores hacen de la empresa: solo un 42,3% sugeriría su lugar de trabajo a un amigo o familiar. La cifra es inferior al grado de recomendación de los trabajadores de Perú (47,7%) y España (55,3%).

Fortalezas

De acuerdo al informe, «las principales fortalezas de las compañías evaluadas (en nivel de ‘excelencia’) son la igualdad y la diversidad, el reconocimiento, y que sean admiradas por sus valores y resultados».

El informe distingue a las 100 compañías más atractivas en el ámbito laboral a partir de 28.759 encuestas a trabajadores, estudiantes universitarios, egresados de escuelas de negocio, sindicatos, expertos y head hunters y gerentes de recursos humanos, entre otros.

Secuela silenciosa: la salud mental de los trabajadores

 

Según la Encuesta de Actitudes de Beneficios Laborales, elaborada por WTW, los indicadores de satisfacción emocional y bienestar laboral bajaron significativamente en nuestro país.

  • El índice  de los chilenos se siente  socialmente conectado, que en estudios anteriores alcanzó el 33%,  presenta en el estudio actual un  20% y quienes reportaron sentirse emocionalmente equilibrados disminuyó del 53% al 46%.
¿Por qué se ha dado esta situación?

Para profesionales de la Mutual de Seguridad, son consecuencias de los cambios abruptos en hábitos y rutinas laborales y personales generados por el Covid, a los que las personas  aún no se han amoldado completamente.

  • La preocupación por la tasa de contagio; el temor a enfermar; y el miedo a contagiar a compañeros y familiares cercanos.
  • La abrupta entrada a un teletrabajo no regulado, para el que ni trabajadores ni empresas estaban preparados.
  • Dejar de ver a personas y compañeros de trabajo.

Afectó fuertemente lo relacional y provocó ansiedad en muchos trabajadores.

De acuerdo con las cifras entregadas por el mismo estudio de WTW, aparte de un aumento de la soledad y falta de vínculos.

Empresa y bienestar de los empleados

Un 47% de los encuestados, menos de la mitad, opina el bienestar de los empleados es una cultura importante en su organización; y

El 34% estima que los recursos e iniciativas que ofrece la empresa han animado a mejorar su bienestar.

El fenómeno del aislamiento

Trinidad Covarrubias, consultora senior de Bienestar de WTW para América Latina, explica que los trabajadores están sintiendo las consecuencias de lo que ha sido un aumento de la soledad, de la falta de vínculos y al cansancio acumulado por las precauciones asociadas al virus, a los duelos, a la compatibilidad entre roles familiares y laborales, a la incertidumbre sobre el regreso a la oficina y al cambio de rutinas cuando se trata de volver a lo presencial.

«La pandemia trajo un aislamiento sin igual, a nivel familiar, comunitario y laboral. Con empleados que vieron afectadas sus redes de apoyo y ese contacto directo con los colegas que permitía sobrellevar mejor el día y distenderse, trabajar colaborativamente y brindarse apoyo en momentos estresantes; ello repercutió fuerte y directamente en el bienestar emocional”, agrega.

Trabajo a distancia: el éxito de un modelo híbrido depende de que los equipos estén de acuerdo con algunas reglas básicas

Cinco cosas a las que todo empleado tiene que acceder en un lugar de trabajo híbrido

Si lo mas valorado por los empleados cuando trabajan a distancia es la flexibilidad, ésta no puede ser ‘ilimitada’, por el riesgo de convertirse en un caos que perjudicara la productividad, el bienestar individual y la eficacia del equipo.

El éxito de un modelo híbrido, entonces, depende de que los equipos estén de acuerdo con algunas reglas básicas para establecer, cuándo y cómo comunicarse y cómo responder a las emergencias.

Este “convenio de trabajo híbrido” no tiene que ser algo detallado y complejo. Debe responder a 5 preguntas y ser firmarlo por todos.

1 ¿Cuándo trabajar juntos?
  • ¿Cuándo se está disponibles para reuniones y conversaciones?
  • Si se está constantemente en reuniones o se espera que las personas estén continuamente y de inmediato disponible para responder a videoreuniones, correos electrónicos o mensajería de texto, se está malinterpretando el poder real del trabajo híbrido.
  • Se deben establecer horas de trabajo en común, en las que todos los involucrados en un área deban estar disponible para reuniones y responder a los mensajes.
  • Esto permite que las personas dispongan de un tiempo para trabajar sin interrupciones permanentes y hacer concentrados lo que tienen que hacer.
  • No tiene sentido que una persona vaya a la oficina los martes y jueves, si aquellos con que tiene que reunirse están los lunes y miércoles.
2 ¿Qué justifica una reunión?
  • El mayor obstáculo para un trabajo híbrido eficaz es la ‘reunionitis’.
  • Se deben establecer acuerdos básicos sobre
  •     por qué y con qué frecuencia reunirse,
  •     en torno a una agenda específica,
  •     cuando todas las personas involucradas puedan reunirse.
  • Debe fijarse un entendimiento común en torno a cómo funcionarán las reuniones.
  • En reuniones combinadas en las que algunas personas están en la sala y otras en forma remota, los equipos necesitan asegurar, por ejemplo
  •     que los participantes remotos participen y sean escuchados;
  •     estar de acuerdo en cuándo se permite tener la cámara apagada, y
  •     cuánto tiempo se asigna para temas asociativos antes de entrar en materia.
3 ¿Cómo compartir el espacio?
  • A medida que las personas empiezan a volver al lugar de trabajo in situ, es útil readaptar las expectativas.
  • Si los trabajadores están en la oficina solo un par de días a la semana, y principalmente para reuniones, tiene sentido cambiar la huella física del equipo por algo que dé prioridad al espacio de reunión por sobre el espacio laboral individual; lo que tal vez signifique eliminar algunas oficinas privadas o incluso escritorios personales.
  • Algunos lugares de trabajo han establecido políticas en las que los empleados que eligen pasar más tiempo en el sitio tengan escritorios exclusivos, mientras que otros tengan «escritorios libres» utilizando cualquiera que haya disponible en los días en que están en la oficina.
4 ¿Cómo mantenerse en contacto?
  • La comunicación es fácil cuando todo el mundo está en el mismo espacio físico.
  • Pero si no lo están,  es crucial que todos estén de acuerdo en cómo comunicarse a distancia: cuándo y cómo utilizar el correo electrónico, cuándo la mensajería de grupo o el teléfono.
  • Se puede acordar colectivamente el uso del correo electrónico para cualquier preocupación que requiera más de un par de frases, que implique a personas ajenas a la organización; y que pueda esperar hasta 24 horas por una respuesta.
  • Aquello puntual y fácil de resumir, que necesite respuesta dentro de una o dos horas, puede manejarse a través de mensajería. Si no se recibe ninguna respuesta dentro de un par de horas, sobre un problema urgente llamar por teléfono.
5 ¿ Cuándo es Emergencia?
  • Ser debe tener un acuerdo sobre lo que realmente constituye una emergencia, que justifique una excepción a las reglas.
  • La definición de emergencia variará según la función y el equipo. Una emergencia del área informática u operaciones puede ser más crítica que la de otras áreas.
  • Los protocolos de emergencia deben considerar cómo prefieren las personas “en turno” que las contacten. Si es por teléfono, que el número esté identificado. Si es por mensajería, que diga “URGENTE” en mayúsculas o algún código especial.
  • Digest de del artículos «How to thrive at work … wherever you are» de la Dra. Alexandra Samuel investigadora de tecnología.
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