Cómo saber si usted es un jefe desafiante y seguro de sí mismo

Cuatro preguntas para que se haga con el fin de asegurar que su conducta no esté interfiriendo con su rendimiento, y con su equipo de trabajo.

Pregunte a una mayoría de personas qué características contribuyen a formar gran¬des líderes, y la confianza en sí mismo es casi seguro que va a estar en los primeros lugares. Los mejores administradores no solo actúan con decisión, sino que hacen uso de su confianza para apoyar -y desafiar- a los miembros del equipo. Estos administradores también inculcan seguridad en su gente; una labor casi imposible si ellos mismos no son un modelo de confianza.

Sin embargo, hay una fina línea entre la seguridad en sí mismo y la seguridad excesiva.

Demasiada confianza en sí mismo lleva a la arrogancia, lo que puede alejar a los em¬pleados, clientes y accionistas. Nos ciega ante nuestras propias fallas, lo que nos impide crecer y mejorar, como también nos impulsa a precipitarnos a tomar decisiones desacertadas. Y nos puede llevar a pasar por alto nuevas oportunidades: con nuestro concepto falso de certeza y sabelotodo, nos ponemos flojos y no buscamos la novedad.

He aquí el problema: la mayoría de las personas están tan ocupadas con el trabajo diario que no se dan cuenta de cuando esa atractiva jactancia que hemos desarrolla¬do se inclina hacia la arrogancia. Y por qué deberíamos hacerlo, puesto que siempre nos han dicho que la confianza en uno mismo es algo que hay que atesorar, no temer.

La seguridad excesiva, en otras palabras, es lo que fastidia a otras personas. Simplemente tenemos confianza. ¿Cómo puede alguien saber cuándo la seguridad en sí mismo se ha convertido en confianza excesiva, cuándo una presencia dominante se ha convertido en engreimiento?

La clave es hacerse preguntas agudas sobre su comportamiento. Las preguntas podrían parecer obvias, pero cuando las responda, verá que lo obligan a examinar su actitud en una forma que no es para nada obvia.

1 ¿Cuánto tiempo paso realmente escuchando?

A las personas excesivamente seguras les gusta escucharse cuando hablan. En sus mentes, ellas solamente tienen acceso a las mejores respuestas, entonces, ¿por qué molestarse en escuchar a otras que dicen tonterías?

Una mayoría de personas, por supuesto, no piensan en sí mismas como parlanchinas. Piensan que transmiten sabiduría. Por lo tanto, es crucial que se vea como los otros lo ven. Para hacer eso, tiene que preguntar a colegas de confianza qué pien¬san, y pedir una retroalimentación regular, en 360 grados, a su equipo. Una acción útil es grabar las reuniones de equipo un par de veces en el trimestre, y luego ver la grabación. ¿Es usted el que habla casi todo el tiempo? ¿Está apagando las ideas de los otros?

Si la respuesta es sí {y es sorprendente lo frecuente que es esto), haga una práctica de dar a otros más tiempo para hablar. No solo escuche; hágalo en forma activa. En lugar de dejar que las ideas de los miembros de su equipo le resbalen, o incluso peor, reaccionar con un automático "no", adopte una curiosidad por las ideas.

2 ¿Produzco yo gran parte de las ideas?

Cuando los líderes rayan en la arrogancia, los miembros del equipo a menudo reaccionan guardando silencio. ¿Por qué molestarse en exponer nuevas ideas o desafiar al jefe cuando todo caerá en oídos sordos, e incluso producirá una respuesta negativa?

Un alto ejecutivo me contó a modo de queja que su equipo no estaba tomando lo suficiente la iniciativa. ¿Por qué, se preguntaba esta persona, los miembros del equipo no dejaban de pedir permiso y simplemente actuaban? Cuando hablé con los miembros del grupo, se quejaron de que su líder constantemente derribaba sus ideas y exigía que el equipo se alineara con lo que él pensaba. Finalmente, ellos decidieron que pensar por sí mismos no valía la pena. Se convirtieron en hombres y mujeres que a todo decían sí, mientras servían a un jefe cuya sana seguridad en sí mismo se había salido de control. El desempeño del equipo decayó.

Mi sugerencia para esos jefes: sobre una base anual o trimestral, reúna a su equipo para realizar una "auditoría creativa". Piense en todos los nuevos programas o proyectos que su equipo ha puesto en práctica. ¿Quién produjo estas ideas? Si los de¬dos siguen apuntándolo a usted, entonces o contrató un equipo de fiascos creativos, o lo que es más probable, su confianza en sí mismo se salió de control.

En el segundo caso, puede hacer que las cosas sean más fáciles para que los miembros del equipo planteen sus inquietudes nombrando a uno de ellos para que desempeñe el rol de abogado del diablo en las reuniones cuando el equipo analice decisiones importantes.

3 ¿A menudo parezco que soy la persona más inteligente en la sala?

Los ejecutivos excesivamente seguros se sienten cautivados por su propia inteligencia. Cuando los clientes, los competidores, los colegas u otros asociados los contradicen, estos ejecutivos piensan automáticamente: "Están equivocados, yo tengo la razón". En forma secreta (o quizás no tan secreta) detestan que los contradigan, in-cluso cuando su interlocutor entrega el mensaje en privado y en una forma no amenazante.

Están tan convencidos de su rectitud, que descartan los obstáculos evidentes ante su actual curso de acción, restando importancia a los riesgos e ignorando o justificando los hechos inconvenientes. Cuando en un informe que encargaron aparecen descubrimientos que no les gustan, asumen que la metodología o análisis del informe está desviado. He visto esto con altos ejecutivos al revisar estudios sobre compromiso del empleado y satisfacción del cliente. ¿Malos resultados? Debe haber algo erróneo con los datos.

Mi consejo para los líderes: permítase 10 minutos al final de la jornada laboral para reflexionar sobre cómo reaccionó mentalmente a las nuevas ideas, a las críticas que le hicieron y a los hechos inconvenientes. ¿No fue tan abierto de mente como le habría gustado? Un alto ejecutivo que conozco hacía la práctica al final de cada día de registrar tres interacciones que habían salido bien y tres que podrían haber sido mejores. El acto de escribir fijó sus errores en su memoria, mientras que la regularidad de la práctica le permitió hacer un seguimiento de sus mejorías a través del tiempo.

4 ¿Pienso en mí mismo como un elemento indispensable para el éxito de mi empresa?

Las personas con excesiva seguridad tienden a creer que su empresa o equipo no pueden tener éxito sin ellas. Esta actitud las lleva a minimizar o menospreciar las contribuciones de otros y a destacar las propias. Los miembros del equipo se alejan sintiéndose ignorados y subvalorados. Con el tiempo, los más talentosos del grupo se van.

Para identificar los problemas en esta área, los ejecutivos que conozco mantienen hojas de cálculo que rastrean a los empleados que se van, la razón que dieron para su partida, el tiempo que trabajaron ahí y su nuevo lugar de empleo. Si su equipo ha llegado a ser una puerta giratoria, tal vez quiera mirarse en el espejo. Los miembros de equipos se cambian por muchas razones, pero mi investigación sugiere que la sensación inflada de sí mismo del jefe a menudo juega un rol clave.

Para contrarrestar esto, realice la práctica de permitir que otros sean los protagonis-tas. Atribuya a los miembros de su equipo el mérito de proponer las grandes ideas. Invítelos a que hablen primero en las reuniones. Déles oportunidades importantes de que ellos tomen la batuta, sin interferencia de su parte. Asegúrese de que los miembros con más promesa del equipo consigan niveles cada vez más altos de responsabilidad, de modo que puedan algún día igualar o eclipsar sus logros.

El hecho de hacerse todas estas preguntas -y tomar medidas en respuesta- puede impedir que una sana seguridad en sí mismo caiga en una arrogancia insana.

El Dr. Finkelstein, profesor Steven Roth de administración en Dartmouth College, es autor de "Superbosses: How exceptional leaders master the flow of talent".

EXCESO Demasiada confianza en sí mismo lleva a la arrogancia, lo que puede alejar a los em¬pleados, clientes y accionistas.

FUENTE: El Mercurio
Fecha: 11-03-2019